Fazer a coisa certa, do jeito certo

Quem se vê envolvido em uma crise de imagem, sente-se no olho de um furacão. De um lado, a imprensa pressiona. De outro, funcionários, acionistas e outros parceiros buscam a garantia de que tudo vai terminar bem e as coisas voltarão à normalidade. Muitas vezes, a pressão invade a vida privada e chega à família. Nessa hora, o risco de cometer erros aumenta exponencialmente. Assim como o custo desses erros.
O que pouca gente entende é que, num momento desses, o assunto que detonou a crise é apenas uma das dimensões com as quais é preciso lidar. A opinião pública e especialmente os seus stakeholders também estão prestando atenção à maneira como você administra a sua crise. Querem ver como você se comporta sob pressão, qual é a sua mensagem e quais são suas atitudes.
No dia 12 de janeiro de 2012, um casal entrou em uma concessionária de veículos BMW no Rio de Janeiro. Os dois, brancos, levavam o filho adotivo negro, de 7 anos. Ao ver o menino se aproximar, o gerente da loja o expulsou, achando tratar-se de um pedinte. O gesto revoltou o casal, que deixou o local e passou a cobrar um pedido de desculpas.
Ao invés de reconhecer a gravidade do erro e punir o funcionário, a concessionária tentou justificá-lo. Demorou uma semana para enviar um pedido de desculpas por escrito e, quando o fez, disse que tudo não tinha passado de um "mal-entendido". O casal procurou a imprensa e denunciou o caso nas redes sociais. O resultado foi desastroso: o assunto foi destaque nos principais telejornais do país, chegando a milhões de telespectadores. Nos Estados Unidos, ficou entre as três reportagens mais lidas no site da revista Forbes. A página criada pelo casal no Facebook recebeu quase 100 mil adesões no primeiro dia. Seu título era "Preconceito racial não é mal-entendido".
O caso foi devastador para a concessionária e arranhou a imagem da montadora. A BMW, conhecida no Brasil como fabricante de carros de luxo, viu sua imagem pintada como elitista e preconceituosa. A crise, causada pelo erro do funcionário de uma revendedora, foi amplificada pela incompetência de quem deveria gerenciá-la.
O mesmo vale na esfera pública, ou política.
Em 29 de agosto de 2005, uma segunda-feira, os Estados Unidos foram atingidos pelo Furacão Katrina. A tempestade deixou mais de mil mortos e um rastro de destruição poucas vezes vistos, em especial na cidade de New Orleans. O presidente George W. Bush acompanhou a crise por meio de relatos de assessores, mas cometeu o pecado de demorar demais para ir à Louisiana. No dia seguinte à tempestade, participou de uma cerimônia para comemorar o aniversário da vitória dos Estados Unidos sobre o Japão, na Segunda Guerra Mundial. De lá, voltou para o Texas, onde estava em férias. Só retornou a Washington na quarta-feira.
Enquanto isso, as emissoras de televisão mostravam cenas de caos em New Orleans. Os relatos dramáticos, somados à ausência do presidente, deram a impressão de que o governo não se importava. Quatro dias depois da passagem do furacão, Bush liberou 10 bilhões de dólares para ajudar as vítimas. Era tarde. A aparente indiferença com a tragédia tornou-se uma das marcas de sua administração.
Sete anos depois, em 29 de outubro de 2012, o furacão Sandy atingiu New York. Sua intensidade foi menor que a do Katrina, mas mesmo assim custou 110 vidas e mais de 50 bilhões de dólares em prejuízo. A tempestade coincidiu com a reta final da campanha presidencial americana, na qual o presidente Barack Obama travava uma dura disputa com o republicano Mitt Romney. Obama optou por paralisar a campanha e ir ao local imediatamente, vestindo o figurino de presidente. O gesto ajudou a consolidar a "imagem presidencial" que ele precisava afirmar diante do eleitorado.
Qualquer profissional com o qual você fale honestamente lhe dirá que não há "receita de bolo" para gerenciar crises. Cada caso tem suas particularidades e precisa ser enfrentado singularmente. Mas há alguns conselhos básicos que devem ser seguidos:
Avalie objetivamente a gravidade da situação
Nessas horas, o otimismo exagerado é péssimo conselheiro. Examine os riscos e danos com objetividade clínica. Trace cenários que mostrem como a situação pode se agravar e que danos ainda podem ser causados. Chame interlocutores que possam oferecer diferentes pontos de vistas.
Seja inteligente e não esperto
Numa crise, esperteza pode ser o oposto de inteligência. A tentação de pegar atalhos, distorcer informações ou fazer promessas que não podem ser cumpridas é grande. Fuja dela. Durante um desses episódios, você estará sob enorme vigilância. Qualquer truque tem enorme probabilidade de ser descoberto. E piorar ainda mais sua situação.
Errou? Reconheça e corrija
A opinião pública tem pouca tolerância ao erro. Mas é ainda mais agressiva quando percebe tentativas de encobrir o problema. Um bom caminho para encurtar a crise e limitar danos é agir rapidamente e corrigir o que há de errado. Mesmo que para isso seja necessário tomar medidas duras.
Foco na mensagem
Em uma crise, a opinião pública e seus stakeholders estarão prestando muita atenção ao que você diz. Nesse contexto, você quer passar pela mídia, redes sociais ou qualquer outro canal, a sua mensagem com o menor grau de distorção possível. Para isso, é preciso preparar essa mensagem com rapidez e cuidado. Ela deve ser concisa, mas firme. Sempre que possível, apoiada por documentos e provas. E levada ao público por um porta-voz que tenha o preparo e a credibilidade necessária.
Aja rápido
A melhor crise é a que não acontece. Se a concessionária de veículos tivesse agido com presteza e correção, o caso não teria se tornado público.
Crie seus canais de comunicação
Nem sempre a mídia será o melhor canal para que você se comunique com os públicos que mais lhe interessam durante uma crise. Fornecedores, seguidores, funcionários, sócios e outros públicos tem um interesse específico e ampliado pelo que está acontecendo com você e querem mensagens específicas sobre como os fatos podem afetar as condições deles. Nesse caso, crie canais de comunicação com eles. Ouça o que eles tem a dizer e responda suas preocupações.
O mais importante é não perder a noção de que sua forma de enfrentar a crise é decisiva na definição de qual será seu saldo ao sair dela.